Gut qualifiziertes und engagiertes Personal ist ein wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Die Personalräte vertreten die Interessen der Belegschaft im Verwaltungsrat der Naspa. Wie sieht deren Arbeit in der Praxis aus? Ein Gespräch mit Markus Geis, Vorsitzender des Gesamtpersonalrats der Naspa.

Interview mit Markus Geis
Vorsitzender des Gesamtpersonalrats

Herr Geis, Sie sind Vorsitzender des Gesamtpersonalrats der Naspa und des örtlichen Personalrats in Wiesbaden. Wie würden Sie selbst Ihre Aufgabe charakterisieren?

Meine Aufgabe ist es, Themen, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig sind, aufzugreifen und im Gespräch mit dem Vorstand Lösungen zu entwickeln, die beide Seiten zufriedenstellen. Diese Themen würde ich auf zwei Ebenen ansiedeln: Da sind zum einen strukturelle Fragen, die das Gesamthaus betreffen und mit denen sich der Gesamtpersonalrat beschäftigt. Dann gibt es personelle Einzelmaßnahmen, mit denen sich vor allem die örtlichen Personalräte befassen. Hinzu kommen die Jugendpersonalräte, die als Bindeglied zu den Auszubildenden fungieren: Sie sind in allen diesen Gremien vertreten und bei den Sitzungen dabei.

Die unterschiedlichen Ebenen sind eng vernetzt: Ich treffe ich mich vierteljährlich mit den Vorsitzenden der örtlichen Räte, um über wichtige Themen zu diskutieren, damit alle Kollegen auf dem gleichen Wissenstand sind. Zudem sind einzelne Kolleginnen und Kollegen in beiden Gremien vertreten.

Wie würden sie die Kooperation zwischen Personal- und Entscheidungsebene bei der Naspa einschätzen?

Wir haben hier ein gutes und an den Sachthemen orientiertes Miteinander. Ich bin mit dem Vorstand vielleicht nicht immer einer Meinung, aber wir kommen in der Regel immer zu konstruktiven, vernünftigen Lösungen. Ein Bereichsleiter der Naspa hat es vor Jahren mal so formuliert: Herr Geis, es gibt bei uns im Haus keine Probleme, sondern nur Aufgaben, die wir lösen müssen. Im Prinzip sehe ich es auch so.

Welche Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, damit eine konstruktive Kooperation gelingt?

Ein entscheidender Aspekt ist die gegenseitige Wertschätzung. Sicher gibt es auch hier im Hause inhaltliche Spannungsfelder, aber auch einen großen Respekt und Anerkennung der jeweiligen Rolle und Verantwortung des Anderen. Ich glaube, unsere gemeinsame Überzeugung ist es, für die Naspa und ihre Mitarbeitenden gute Ergebnisse zu erzielen. Wenn ich mit Betriebsräten aus anderen Banken spreche, erlebe ich oft, dass der Umgang dort nicht unbedingt als zielführend angesehen werden kann. Da herrscht bei uns doch eine andere Unternehmenskultur.

Die Naspa ist eine Flächensparkasse mit einem ausgedehnten und vielfältigen Geschäftsgebiet. Wie schwer ist es, die unterschiedlichen Interessen unter einen Hut zu bringen?

Das ist nicht immer einfach. Ich nenne da nur ein Beispiel: Wir haben seit einiger Zeit einen großen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, vor allem im Vertrieb in unseren Geschäftsstellen. Das ist ein Problem, das unser Haus vielleicht zu lange nicht beachtet hat. Dieses Problem ist aber regional sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wir sind damit vor allem im Ballungsraum konfrontiert, weniger im Westerwald oder im Rhein-Lahn-Kreis. Nun gibt es in der Metropolregion natürlich auch einen ganz anderen Wettbewerb. Da müssen wir mit unseren Gehaltsangeboten wettbewerbsfähig sein können. Man könnte also darüber nachdenken, eine Ballungsraumzulage anzubieten. Da muss man dann aber überprüfen, inwieweit das noch im Sinne der Tarifverträge ist. Außerdem muss definiert werden, wo der Ballungsraum beginnt und wo er aufhört.

Welche Themen sind aktuell noch von Bedeutung?

Da sehe ich vor allem unser Standortkonzept an vorderster Stelle, und das wird wiederum sehr stark beeinflusst von den Auswirkungen der Digitalisierung. Diese Entwicklung hat bedeutende Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Wie verändert sich die Arbeitswelt? Brauchen wir weitere, flexiblere Arbeitszeitmodelle? Wie entwickelt sich das Verhältnis von Standardisierung und Individualisierung, auch am Arbeitsplatz? Die letzten fünf bis zehn Jahre haben in dieser Hinsicht rasantere Veränderungen mit sich gebracht als die 25 Jahre zuvor. Ich kann mich noch gut erinnern, als 1980 der erste Geldautomat mit Kontoauszugsdrucker installiert wurde. Das war vor allem eine Arbeitserleichterung. Heute müssen wir uns mit intelligenter Software beschäftigen, die auch Mitarbeitende ersetzen kann.

Es ist eine große Herausforderung, diese Entwicklungen sozialverträglich zu gestalten. In meinen Augen ist es da sehr bemerkenswert, dass es uns bislang gelungen ist, die vielen Strukturveränderungen sozialverträglich ohne Beendigungskündigungen umzusetzen. Das ist, wenn man sich andere Häuser anschaut, keine Selbstverständlichkeit.

Welche Normen und Richtlinien sind maßgeblich für die Arbeit eines Personalrats?

Maßgeblich für uns ist das hessische Personalvertretungsgesetz (HPVG). Ich sehe meine Aufgabe als Personalvertreter vor allem darin, mich neutral, objektiv und sachorientiert um Lösungen zu bemühen, beispielsweise Chancengleichheit zu ermöglichen, auch dort, wo sie nicht explizit vom Gesetz gefordert wird. Wir haben in den vergangenen Jahren einiges umgesetzt, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit körperlichen Beeinträchtigungen einzubeziehen.

Wie werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden?

Wir informieren die Kolleginnen und Kollegen in regelmäßigen Abständen entweder über unseren Personalratsticker für kurze, zeitnahe Informationen oder über unser Personalrat Aktuell, in dem wir die von uns behandelten Themen ausführlicher beschreiben und die Positionen des Gesamtpersonalrats deutlich herausstellen. Außerdem informieren wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei den Personalversammlungen über aktuelle Themen.

Ich bin auch regelmäßig im Geschäftsgebiet unterwegs und spreche mit den Kolleginnen und Kollegen in Teamrunden vor Ort. Das ist bei der Ausdehnung des Geschäftsgebiets natürlich sehr zeitintensiv.

Schließlich können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch über die direkte persönliche Ansprache in Kontakt kommen, per Telefon oder Mail, bisweilen auch noch per Briefpost.

Welche Rolle spielt das Thema Nachhaltigkeit für die Personalräte?

Eine sehr wichtige. Nachhaltigkeit beinhaltet in meinen Augen aber ein sehr breites Spektrum. Wenn in der Öffentlichkeit darüber gesprochen wird, geht es ja meist um Klima- und Umweltschutz. Dazu können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einiges beitragen. Hier müssen wir mit der Geschäftsführung gemeinsam Motivation für die Themen schaffen. So kann zum Beispiel ein attraktiveres Jobticket mithelfen, dass deutlich mehr Menschen den öffentlichen Nahverkehr nutzen.

Nachhaltiges Denken spielt aber auch in anderen Themenfeldern eine Rolle, auf denen wir als Personalräte tätig sind. So achten wir mit darauf, dass bei Aufträgen regionale Anbieter berücksichtigt werden. Auch unser soziales Engagement in der Gesellschaft muss immer deutlich gezeigt werden, wie etwa mit der Aktion „50×500“ Euro, bei der ehrenamtlich tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein konkretes Projekt unterstützen können. Wir haben von und mit der Belegschaft außerdem die Aktion 33 Cent lanciert: Dabei werden jeden Monat von der Gehaltszahlung 33 Cent einbehalten. Mit diesem Budget können wir vom Gesamtpersonalrat immer wieder Menschen helfen, die unverschuldet in Not geraten sind.

Nachhaltigkeit hat außerdem damit zu tun, wie sich jemand mit seinem Unternehmen identifiziert, wie lange er dabei bleibt und mit welcher Motivation er täglich zur Arbeit geht. Und Nachhaltigkeit bedeutet, dass man als Unternehmen eine klare Grundrichtung einschlägt, an der sich die Belegschaft orientieren kann und die ihr Verlässlichkeit bietet. Das sind alles Themen, an denen auch die Personalräte mitarbeiten.

Ein wesentliches Merkmal der Sparkassen ist ihre regionale Verbundenheit. Wie wirkt sich das auf die Arbeit eines Personalrats aus?

Ich glaube schon, dass da ein wesentlicher Unterschied ist gegenüber den Privatbanken. Die Naspa ist zwar eine relativ große Sparkasse, aber dennoch würde ich die Atmosphäre in unserem Haus als familiär bezeichnen. Die Wege sind relativ kurz, und die Identifikation mit der Region, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Ort ist höher als das bei einem großen Unternehmen vielleicht der Fall ist. Ich kann da nur für mich selbst sprechen: Ob ich nun in Frankfurt bin, in Limburg oder Montabaur, ich fühle mich selbst mit dem Ort und der Stadt verbunden. Ich kann daher vielleicht eher verstehen, welche Themen vor Ort wichtig sind und welche Fragen und Probleme sich daraus für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergeben, als das in einem überregionalen Unternehmen der Fall sein könnte.